Стратегия BN options

Рейтинг надежных брокеров бинарных опционов 2020:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов с контролем честности!
    Идеальное место для новичков — дают бесплатное обучение и демо-счет!
    Получить вкусный бонус за регистрацию:

Создание сбалансированной программы развития ИТ

Современные руководители хорошо осознают потенциальные возможности ИТ в стратегии и тактике своих предприятий. Но многие ИТ-профессионалы все еще сталкиваются со скептическим отношением к своим усилиям по снижению затрат и изо всех сил пытаются доказать ценность ИТ в организации. Методология оценки вклада информационных технологий в деятельность предприятия, имеющая дело лишь с некоторыми проектными решениями, неизбежно потерпит неудачу. Чтобы подняться на новый уровень, программой развития ИТ нужно управлять как многомерным портфелем проектов.

Увязка ИТ с корпоративной бизнес-стратегией может стать еще труднее при недостатке поддержки со стороны руководства. Финансовые методы анализа инвестиций в ИТ стали более совершенными и шире используются ИТ-менеджерами, что позволяет им говорить на одном языке со своими коллегами из бизнес-подразделений (которые, возможно, становятся их новыми начальниками). Но ИТ-департаменту по-прежнему приходится соперничать за финансирование с бизнес-инициативами, а эти вопросы всегда будут решаться на уровне генерального директора.

ИТ-менеджеры (кроме немногих счастливцев) обычно находятся в ситуации, когда проектов, которые нужно реализовать, гораздо больше, чем денег на их реализацию. Как при распределенной, так и при централизованной организационной модели ИТ доступный бюджет может зависеть от того, насколько убедительно ИТ-департаменту удастся доказать собственную полезность для основного бизнеса. Традиционного показателя возврата на инвестиции (return on investment, ROI) и других чисто финансовых метрик, независимо от их сложности, явно недостаточно, чтобы полностью охарактеризовать ценность конкретного проекта, не говоря уже о всей программе развития ИТ-инфраструктуры в целом. Необходимо принимать во внимание дополнительные измерения, такие как проектный и рыночный риск и увязка с бизнес-стратегией. Еще более важным является определение предмета обсуждения: критерии оценки для стратегических инвестиций в ИТ и для проектов, необходимых для текущей работы, должны быть совершенно разными.

МНОГОМЕРНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ИТ

В многомерных подходах к оценке ИТ недостатки чисто финансовых методов компенсируются путем добавления к проблеме ценности новых измерений. Рассмотрим три группы подходов: многокритериальные, стратегические и портфельные. Эти подходы ни в коем случае не являются независимыми и могут дополнять друг друга.

Многокритериальные подходы уходят корнями в теорию многомерной полезности (multiattribute utility theory) с различными комбинациями измерений. Конечным результатом обычно является некоторый нормализованный показатель (по шкале от 0 до 1) или скорректированный коэффициент ROI. Менеджер выбирает проекты с наивысшим рангом в пределах доступного бюджета. При структурно-стратегическом подходе явно определяются стратегические цели, затем подбираются соответствующие проекты, позволяющие достичь этих целей, и устанавливаются ключевые параметры для измерения успеха. В методах управления портфелем активов делается следующий шаг, и рассматриваются целые категории проектов, направленных на решение различных задач — как стратегических, так и тактических. При портфельном подходе стратегия неявным образом присутствует в определении структуры (категорий проектов) и отражается в распределении финансов по категориям, а также в финансовых или других критериях, относящихся к инвестициям в каждой из них. В таблице приведены краткие описания характерных, хорошо известных методов, соответствующих этим трем подходам.

Многокритериальные методы оценки ИТ-проектов

Информационная экономика (Information Economics, IE) — прародительница подходов к оценке отдачи от инвестиций в ИТ, основанных на «взвешивании» и «рейтингах». Оценка в IE производится на основе комплексного набора критериев, включающего определенную совокупность экономических и технических факторов. Эти факторы охватывают экономическую перспективу, соответствие бизнес-стратегии, конкурентоспособность и аспекты риска. В IE используется весьма обдуманный подход к вычислению ROI, называемый расширенным ROI (Enhanced ROI, EROI), при котором особое внимание обращается на косвенные выгоды. ROI, жестко связанный с денежными потоками, уточняется с учетом ценности связей (побочных выгод для процессов, не связанных с ИТ), выгод ускорения (повышение эффективности благодаря снижению временных затрат), выгод реструктуризации (повышение производительности) и инноваций (выгод, связанных с завоеванием новых рыночных позиций). Результирующий показатель, учитывающий все измерения, удобно использовать для осуществления выбора между конкурирующими проектами в рамках доступного бюджета.

Прикладная информационная экономика (Applied Information Economics, AIE), изобретенная Дугласом Хаббардом, основателем компании Hubbard Decision Research (www.hubbardresearch.com/method.htm), совершенствует IE. Во-первых, в строгих финансовых терминах количественно определяются все переменные независимо от степени осязаемости выгод. Во вторых, результат по каждой переменной рассматривается как вероятностное распределение или диапазон результатов со своими оценками вероятности. Совокупный результат есть распределение вероятности для ROI. Важной особенностью AIE является количественное определение рисков. Такие риски, как отмена проекта, низкая оценка со стороны пользователей или отсрочка выгоды для конечного пользователя, часто не принимаются во внимание в традиционном анализе. AIE — наиболее полное и изящное многокритериальное решение, объединяющее достижения теории игр, теории принятия решений и теории финансов, которое, однако, с большим трудом поддается реализации. При правильно построенной базовой экономической модели здравомыслящий ИТ-менеджер может прийти почти к тем же выводам с помощью соответствующего анализа чувствительности и анализа сценариев. Таким образом, AIE вносит существенный вклад в оценку влияния рисков, неосязаемых выгод и ценности информации (как средства уменьшения неопределенности) на отдачу от инвестиций в ИТ.

Лучшие русскоязычные платформы для торговли бинарными опционами:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов с контролем честности!
    Идеальное место для новичков — дают бесплатное обучение и демо-счет!
    Получить вкусный бонус за регистрацию:

В качестве примеров многокритериального подхода в статье рассмотрены несколько методов, предложенных известными консультантами, в том числе совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI) компании Giga Group и совокупная оценка возможностей (Total Value of Opportunity, TVO) компании Gartner. Для этих методов характерно стремление к упрощенному представлению, по мере возможности сводящему переменные факторы к количественным мерам. Как показано в Таблице, главным критерием обоих методов является прямая окупаемость ИТ, дополненная оценкой риска и другими факторами, влияющими на бизнес.

Подход TEI позволяет оценить затраты и выгоды с учетом рисков, используя методы справедливой цены опционов (Real Options Valuation, ROV), дерева решений или анализа сценариев [1].

Оценка TVO [2] начинается с продуктивности бизнеса и уточняется с учетом риска и эффективности преобразований, т.е. способности организации преобразовать потенциальные бизнес-выгоды в фактические.

Стратегические структуры

Квинтэссенцией стратегического структурного подхода является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), предложенная Капланом и Нортоном [3]. BSC позволяет систематизировать отношения между финансовыми и нефинансовыми элементами бизнес-стратегии в рамках единой структуры. В дополнение к финансовым целям BSC включает кадровые задачи (обучение персонала и накопление интеллектуального капитала), задачи бизнес-процессов (с упором на эффективность и производительность) и рыночные ориентиры (интересы клиентов). Среди методов, упомянутых в статье, BSC наиболее приспособлен к выражению стратегии как основной движущей силы. Метрики выводятся из прогнозируемых отношений причины и следствия между финансовыми и нефинансовыми стратегическими целями. Эти ключевые цели становятся основой оценки отдачи от инвестиций в ИТ, отодвигая на второй план показатель ROI. Например, внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами позволяет улучшить их обслуживание, и следовательно, повысить степень их удовлетворенности и сохранить клиентскую базу, что, в свою очередь, приводит к такому финансовому результату, как доход от продаж.

Были предложены несколько специализированных разновидностей BSC, образующих стратегические структуры, ориентированные на ИТ. В частности, в системе показателей ИТ (IT Score Card), разработанной Ван Грембергеном и Соулом [4], основное внимание уделяется обслуживанию пользователей, качеству эксплуатации, вкладу в бизнес и ориентации на перспективу. В этой структуре каждое направление имеет определенные стратегические цели, которые, в свою очередь, обладают различными метриками. Проекты, дающие наибольший вклад в метрику, считаются самыми привлекательными для финансирования, независимо от того, является ли метрика финансовой, ориентированной на клиента (пользователя) или эксплуатационной. По каждому из этих направлений отбираются жизненно важные факторы успеха, наиболее согласующиеся с корпоративной стратегией.

Методы управления портфелем активов

В отличие от многокритериальных методов, принимающих во внимание многочисленные измерения отдельного проекта, в методах управления портфелем активов, как правило, пытаются определить категории инвестиций в ИТ, увязанные с различными целями, стоящими перед ИТ-департаментом в силу необходимости поддержки главного направления деятельности компании. Финансовые методы оценки вместе с различными допустимыми отклонениями соотношения риск/доход являются частью методики управления портфелем и изменяются в зависимости от категории проекта. Методологии управления портфелем ИТ-активов стремятся выявить типы бизнес-целей, которые могут иметь инвестиции в ИТ (структура ценности ИТ), и вырабатывать руководящие принципы, на основе которых можно сформировать портфель инвестиций в ИТ с учетом бизнес-целей ИТ-департамента и общей бизнес-стратегии.

Название метода управления портфелем активов заимствовано из области финансовых инвестиций, где менеджеры активов составляют инвестиционный портфель, добиваясь определенного профиля рисков и доходности, отвечающего требованиям инвестора. На основе управления инвестиционным портфелем были смоделированы несколько хорошо известных подходов к корпоративному управлению в целом. Бостонская матрица, предложенная консалтинговой фирмой Boston Consulting Group для анализа товарного портфеля, и модель инвестиционного портфеля General Electric-McKinsey в применении к определению стратегических бизнес-подразделений в компании базируются на подобных принципах в контексте управления портфелем инвестиций [5]. Управление портфелем ИТ-активов в наиболее полной своей форме направлено на максимизацию их полезности для компании при сбалансированном подходе к рискам.

ИТ-менеджеры испытали десятки портфельных структур в применении к программам развития ИТ на предприятиях многих промышленных отраслей. Как правило, портфель представляется в графическом виде путем отображения проектов в двух измерениях и часто делится на четыре сектора, соответствующих категориям проектов. Проекты могут изображаться в виде «пузырьков», размеры которых представляют чистую приведенную стоимость (Net Present Value, NPV), а по осям могут быть отложены, к примеру, риск и доход. В этом случае получится классическое представление риск-доход, которое используется в управлении основным капиталом. В нашей таблице представлены три подхода, наиболее полным образом иллюстрирующие применение изложенных концепций. В каждом из них категории проектов со всей очевидностью отражают связь программы развития ИТ с основным бизнесом.

Можно возразить, что релевантная структура ценности, т.е. определение категорий проектов, является уникальной для компании или, возможно, на данный момент времени характерна в целом для отрасли с определенной конкурентной средой. Тогда распределение финансов отражает стратегию ИТ, необходимую для поддержки бизнеса. В рамках категорий проекты значительно легче отобрать и упорядочить по приоритетам, основанным на соответствующих финансовых и нефинансовых критериях.

В программах управления развитием ИТ находят применение все упомянутые методы, но наибольшим влиянием за последние пять лет пользовалось управление портфелем активов. Портфельное управление не вытесняет ни одного из других методов. В каждой категории проектов оно может усилить соответствующие финансовые и многокритериальные методологии, а также дополнить метод BSC или другие подходы к выражению стратегии, чтобы определить соответствующие «секторы» и привлечь внимание руководства к становлению и финансированию этих проектов.

ИТ НА СЛУЖБЕ БИЗНЕСУ

Структурные методологии управления развитием ИТ за прошедшее десятилетие достигли определенной зрелости, однако, согласно исследованию [6] компании Forrester Research, реальность такова, что в прошлом году лишь 33% компаний имели формальную структуру измерения ценности ИТ. Еще 40% сообщили, что в момент проведения опроса строят таковую, отчего общая картина становится более отрадной. Из компаний, имеющих подобную структуру, приблизительно 50% разработали свою собственную. Это подтверждает высказанное ранее утверждение о том, что выбранный подход должен быть адаптирован к вашим условиям и конкретным бизнес-потребностям.

Другие исследования показали, что более 80% компаний, использующих формализованный подход к обоснованию ROI для ИТ-проектов, не анализируют их результаты с целью убедиться в реальности полученных выгод. Это поразительная цифра, если вспомнить, сколько усилий готовы потратить те же компании, чтобы четко сформулировать бизнес-ценность ИТ. Заполнение этого пробела требует особого внимания к вопросам управления ИТ-инвестициями.

Задолго до анализа конкретных технологических возможностей программа развития ИТ начинается с проектирования портфельного контекста для управления ИТ-инвестициями, чтобы построить надежную систему поддержки принятия решений, связывающую ИТ-метрики с бизнес-результатами, и сформировать набор аналитических инструментов, основанных на проверенных опытом экономических моделях, имеющих смысл для данного вида бизнеса. Более того, управление ИТ-инвестициями — это не просто анализ, сделанный в начале проекта; это комплекс мероприятий на всем его протяжении, который корректируется и адаптируется по мере эволюции проекта, системы, сервиса или инфраструктуры.

Суть программы развития ИТ: управление портфелем

Самое важное решение в разработке программы оценки и развития ИТ состоит в том, чтобы принять портфельный подход к управлению ИТ-активами. Основная проблема заключается в том, что ни один из других представленных здесь подходов не имеет надлежащих предпосылок для своего применения без предварительного уяснения роли ИТ в компании с целью выработки контекста для финансовых или других многокритериальных методов. Применение этих методов значительно упрощается после проведения классификации ИТ-проектов, увязывающей их с общим бизнес-контекстом.

После того как осела пыль на развалинах «доткомов», проведенное в 2004 году исследование [7] показало, что использование портфельного управления в программах развития ИТ было оценено как самая эффективная практика из более чем 40 передовых методов, позволяющих управлять ими как деловыми предприятиями, т.е. методов, нацеленных на создание стоимости в терминах бизнеса. Портфельное управление важно по многим причинам, главная из которых заключается в том, что оно обеспечивает гибкость в применении финансовых методов оценки в рамках единой структуры, которая образует бизнес-контекст, учитывает влияние ИТ-рисков, и позволяет оценивать ИТ-инвестиции в увязке с общей бизнес-стратегией.

Кроме того, внедрение портфельного подхода позволяет ИТ-директору привлечь к диалогу руководителей бизнес-подразделений, а также генерального и финансового директоров, чтобы определить категории ИТ-инвестиций и системы показателей, имеющие смысл в соответствующих им видах коммерческой деятельности. Тем самым программа развития ИТ завоевывает доверие, чтобы ее цели рассматривались на равных основаниях с другими стратегическими бизнес-инициативами. Суть в том, чтобы побудить руководство к обсуждению инвестиционных категорий, важных для бизнес-стратегии, а затем в соответствии с каждой категорией выработать подходы к инвестиционному анализу.

Например, проекты, связанные с текущей работой, должны быть подвергнуты анализу совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO). Для проектов, имеющих более высокую стратегическую ценность в контексте рыночной стратегии, могут быть приемлемы более низкий показатель ROI и более высокий риск, принимая во внимание жизненно важный характер проекта по отношению к целям бизнеса. Инвестиции, лежащие в основе экономического механизма компании, вероятно, будут менее терпимыми к риску, и от них будет ожидаться повышенная отдача. Портфельное управление делает возможным нисходящий процесс принятия решений об объеме инвестиций в каждое из измерений ИТ-инфраструктуры на основании позиции компании (быстрый рост, стабилизация, сокращение рынка и т.д.), что позволяет в каждой категории более точно выбирать проект на основании соответствующих финансовых методов оценки.

Итак, какие категории проектов имеет смысл включить в портфель? Учитывая важность портфельного управления в программе оценки и развития ИТ, полезно суммировать некоторые основные его функции.

  • В портфельных подходах рассматривается не менее четырех категорий ИТ-проектов, к которым применяются различные инвестиционные критерии.
  • Одна или несколько категорий обычно относятся к инфраструктуре, как к важнейшему элементу бизнеса. Ожидаемый показатель ROI в проектах из этих категорий, как правило, невелик, и направлены они на совершенствование текущей работы.
  • Риск и доходность являются явной или неявной частью классификации инвестиционных целей, при полном понимании того, что высокая доходность неизменно сопряжена с повышенным риском.
  • В большинстве подходов признается, что ИТ-инвестиции могут быть ориентированы на бизнес или на ИТ-инфраструктуру, при этом их конечные цели различны.
  • Почти во всех подходах признается, что некоторую долю финансирования ИТ следует направить на «экспериментальные» проекты, даже если есть вероятность, что они не принесут дохода.

Экспериментальные проекты – особенно важная категория для компаний, сильно зависящих от инноваций в продуктах или процессах, а также для подпитки истощенного или подмены отсутствующего бюджета исследований и разработок. При удаче эти проекты могут совершить крупный инновационный прорыв и принести высокую прибыль благодаря повышению эффективности бизнеса или получению конкурентного преимущества на рынке. В худшем случае эксперименты дадут знание, которое может снизить риск для других проектов, породить новые эксперименты с более высокой вероятностью успеха или подготовить компанию к освоению новых технологий, как только последние окончательно сформируются.

Ключом к портфельному управлению является выбор классификации проектов, обеспечивающей наиболее целесообразное управление портфелем. Она должна быть совместимой с природой основного бизнеса и дисциплинированным подходом к бюджетированию расходов на ИТ, при котором портфель тщательно балансируется по отношению к бизнес-стратегии и роли ИТ-департамента в бизнесе. После построения классификации принимать решения по отдельным проектам становится значительно легче. Например, как только вы решите распределить свои личные пенсионные накопления между высоколиквидными капитализированными акциями, облигациями и международными фондами, вы сможете более правильно выбирать отдельные ценные бумаги.

Фундамент: метрика

По отношению к ИТ в полной мере справедлива известная формула: невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Выбор здравой, проверенной, соразмерной метрики для оценки роли ИТ направлен не только на улучшение управления, но также и на расширение понимания того, какие из параметров непосредственно влияют на бизнес и какие прямо или косвенно зависят от технологии. Разумный набор метрик, связывающих бизнес-процессы с поддерживающей их технологией, образует фундамент для выявления возможностей сделать ИТ более ценными для бизнеса.

Примеры того — метрики уровня обслуживания или выполнения заказов. Эти бизнес-процессы непосредственно связаны с циклом движения наличности. Эффективность (или неэффективность) этого цикла может иметь драматические последствия для общего успеха бизнеса. Например, измерение продолжительности цикла на каждой стадии может выявить ценные возможности технологического улучшения этого процесса. Другой пример, относящийся к любым бизнес-процессам — это меры эффективности и производительности. Воспроизводимость, процент ошибок и производительность — это меры, имеющие очень большое значение для любого бизнес-процесса или функции. Будучи измеренными, эти показатели могут стать ориентиром для технологических усовершенствований. Многочисленные наборы ключевых параметров, созданные для поддержки программ преобразований, такие как Total Quality Management и Six Sigma, могут найти применение и в программах оценки и развития ИТ.

Однако не все бизнес-процессы и функции одинаково важны для бизнеса и не все из них можно улучшить с помощью информационных технологий. ИТ-менеджеры должны позаботиться о выборе результативной и осмысленной метрики. Осмысленность означает, что параметр должен иметь отношение к реальным бизнес-выгодам, которые в конечном счете можно выразить в финансовых показателях. В качестве руководства может послужить система показателей BSC. Стратегические цели, которые BSC увязывает вместе, должны выявить, какие бизнес-процессы и функции являются жизненно важными для успеха бизнеса. Необходим критерий для выбора значимых бизнес-метрик и метрик ИТ, увязанных с выбранными бизнес-метриками. В противном случае метрики, скорее всего, останутся разрозненным набором ключевых параметров, маловажных для бизнеса.

После того как выбор сделан, потребуется точка отсчета для системы поддержки принятия решений при анализе возможностей ИТ-проекта. Естественный следующий шаг — оценка измеримых результатов конкретной программы развития ИТ. Важно относиться к метрике как к составной части программы. Ее следует рассматривать как часть системы поддержки принятия решений в организации, подобно тому как исправность элементов инфраструктуры рассматривается по отношению к соглашениям об уровне обслуживания.

При выборе системы показателей важно помнить о нескольких ключевых принципах, сформулированных Дугласом Хаббардом.

  • Измерить можно все. В частности, в количественной форме нужно выразить риск. Даже очевидно качественные нематериальные активы, такие как увязка с бизнесом, интеллектуальный капитал и доступность информации, можно измерить количественно тем или иным способом.
  • В измерении всегда есть неопределенность. Не рассматривайте свои оценки или измерения как точную науку. Учитывайте фактор неопределенности на каждом этапе. Если результат точен, это вычисление, а не измерение.
  • Ценность имеет информация, которая уменьшает неопределенность. Информация имеет ценность в первую очередь потому, что она позволяет принимать более правильные решения. Если вы не используете информацию для принятия решений, помните об упущенной выгоде.
  • Остерегайтесь инверсии измерений. Хаббард определяет инверсию как чрезмерные усилия, направленные на уменьшение неопределенности в оценках переменных, не имеющих существенного влияния на ценность бизнеса, и недостаток внимания, уделяемого действительно важным параметрам. Например, затраты на обслуживание программного обеспечения намного сильнее влияют на бизнес, чем затраты его на разработку, но предприятия вкладывают значительно больше усилий в сокращение неопределенности в последних.

После того как вы определили набор ключевых метрик, периодически их пересматривайте, убеждаясь в том, что они действительно отражают процессы и результаты, являющиеся важными для бизнес-целей, относящихся к ИТ.

Механизм: полный и гармоничный набор инструментов

Когда сформирован портфельный подход к управлению программой развития ИТ, основанный на бизнес-стратегии и понимании важности ИТ для бизнеса, главной становится роль аналитических инструментов. Для оценки отдачи ИТ в программе развития, по существу, необходимы три основных набора инструментов: модели затрат и выгод со встроенными контрольными списками и средствами оценки, основанными на структуре корпоративной системы учета; инструменты финансового анализа, такие как внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return, IRR), модель NPV или модель ROV; инструменты управления портфелем и проектом.

Многие консультационные компании предлагают готовые инструменты моделирования ROI собственной разработки, но предприятия могут легко создать специализированный корпоративный шаблон, используя простые средства вроде Microsoft Excel. Корпоративное финансовое подразделение должно строить финансовые инструменты анализа с учетом всех необходимых нормативов для накладных расходов, налогов, стоимости денежных средств, минимальной ставки доходности и т.д. Выбор моделей, наряду с их сложностью и уровнем поддержки со стороны руководства, определяется критериями обоснованности и категориями проектов. Модель IRR вполне приемлема, однако модель ROV должна достичь некоторого уровня корпоративного одобрения в качестве законного подхода, прежде чем в обоснованиях проекта выгоды станут очевидными.

Инструменты портфельного управления также образуют широкую гамму, от очень дорогих корпоративных инструментов управления программами, полностью интегрированных в финансовые системы, до электронных таблиц и баз данных с упорядоченными по приоритетам и разбитыми на категории списками проектов. Между этими крайностями находятся несколько продуктов со встроенными средствами визуализации, инструментами анализа и схемами классификации, дополненных функциями визирования и контроля исполнения для руководителей. Вопрос не в том, что именно выбрать, но в том, чтобы реально применять выбранное на практике.

Исполнение: систематическая работа

В этой статье большое внимание уделяется выбору и обоснованию проектов, но самая важная часть программы оценки и развития ИТ — это их выполнение. Для достижения прогнозируемой ценности необходимо управлять проектом на всем протяжении его жизненного цикла. Каждый его этап по-своему влияет на цели программы.

  • Обоснование проекта. Идентифицируйте затраты и выгоды и проанализируйте отдачу.
  • Планирование проекта. Установите метрики и критерии успеха, за которыми нужно следить в ходе выполнения проекта и после его завершения, чтобы убедиться в получении ожидаемой отдачи.
  • Выполнение проекта. Следите за фактическими затратами, сравнивая их с ожидаемыми, и корректируйте планируемые выгоды по мере устранения неопределенностей по ходу дела или при столкновении с непредвиденными проблемами.
  • Завершение проекта. Рассмотрите достигнутые выгоды в сравнении с ожидавшимися. Назначьте ответственных за мониторинг системы показателей, чтобы наблюдать запланированные выгоды в будущем.

Мы настоятельно рекомендуем по завершении проекта провести его разбор, в котором исходная модель сравнивается с фактическими результатами и объясняются все расхождения.

Так же как и в модели CMM (Capability Maturity Model — «модель зрелости процесса разработки программного обеспечения»), всегда следует стремиться к непрерывному совершенствованию и самооптимизации процесса, но не стоит надеяться достичь этого за пределами установленных ограничений. Важно провести самооценку и спустя некоторое время выработать для программы развития ИТ реалистичный набор усовершенствований.

Общая координация: роль руководства

Руководство устанавливает принципы и обеспечивает последовательное соблюдение выбранных методик. Оценка отдачи является неотъемлемой частью любой программы развития ИТ, поскольку для управления инвестициями в ИТ необходимы критерии принятия решений, убежденность в их правильности и ответственность за их последствия, что невозможно без проведения оценок. Другими словами, хорошее руководство предполагает последовательное применение методов оценки — от управления портфелем до управления рисками и реализации выгод. Без твердого руководства маловероятно, что даже продуктивная программа развития ИТ будет иметь успех, просто потому что принятые решения не удастся воплотить в жизнь. Один из самых важных аспектов руководства — ответственность за доведение проекта до конца. Самый благоразумный подход состоит в том, чтобы возложить эту ответственность непосредственно на плечи владельца предприятия или материально заинтересованного лица. Среди участников ИТ-проекта, управляемого извне, кто-то должен быть лично заинтересован в получении своей доли от планируемых выгод и, следовательно, в их достижении. Если проект направлен на совершенствование инфраструктуры, эта ответственность ложится на ИТ-руководителя. Ответственность и подотчетность за все основообразующие процессы должны быть также учтены в уравнении, причем желательно, чтобы менеджер проекта нес эту ответственность с согласия всех заинтересованных лиц.

Независимо от выбранной структуры управления, использование методологий оценки улучшит эффективность ИТ в организации. Управление ИТ как бизнесом будет концентрироваться на производственных показателях, которые важны не только для технических, но и для деловых операций. А интенсивное обсуждение бизнес-ценности ИТ заставит бизнес сосредоточиться на использовании преимуществ технологии. Выиграют все.

ЛИТЕРАТУРА
  1. The Foundation for Sound Technology Investment: The Total Economic Impact Method, C. Gliedman, Giga Information Group, 26 Sept. 2003, www.forrester.com/Research/LegacyIT/Excerpt/0,7208,32551,00.html.
  2. The Total Value of Opportunity Approach, A. Apfel, DF-17-0235, 1 Aug. 2002, tvo.gartner.com/home/homepagepromo/Homepage_atachments/tvo%20note.pdf.
  3. Strategy Maps, R. Kaplan, D. Norton, Strategic Finance, March 2004, www.imanet.org/pdf/2202.pdf.
  4. Information Technology Governance through the Balanced Scorecard, W. Van Grembergen and R. Saull, Information Technology Evaluation Methods and Management, J. Wiley and Sons, 2001.
  5. Marketing Management, Int’l ed., 11th ed., P. Kotler, Prentice Hall, 2003.
  6. C. Symons, IT Measurement is Still Immature, Forrester Analyst Corner, May 2005, www2.cio.com/analyst/report3622.html.
  7. The Best, Best Practices, R. Pastore, L. Cosgrove, CIO Magazine, 1 May 2004, vol. 17, no. 14.
  8. Managing the IT Portfolio: Returns from the Different IT Asset Classes, P. Weill, S. Aral, research briefing, Center for Information Systems Research, Sloan Management School, MIT, vol. 4, no. 1A, March 2004, seeit.mit.edu/Publications/Weill-Aral-ITportfolio%2003-12-04.pdf.

Майкл Макшиа ([email protected])— директор направления сетевых решений компании ARINC.

Michael McShea. IT Value Management: Creating a Balanced Program. IT Pro, November/December 2006. IEEE Computer Society, 2006. All rights reserved. Reprinted with permission.

Портал о современных технологиях мобильной и беспроводной связи

Уважаемые дамы и господа!

COMNEWS в партнерстве Санкт-Петербургским клубом ИТ-директоров SPB CIO CLUB приглашает Вас и Ваших коллег принять участие в III практической Санкт-Петербургской Конференции и Фестивале Мобильных Решений TOP Mobile2020 13 ноября 2020 г. в гостинице Park Inn Pribaltiyskaya в Санкт-Петербурге.

Интерактивный контент конференции объединит TOP -3 ключевых компонента корпоративной мобилизации:

  • Trends: актуальная информация о развитии рынка корпоративной мобильности и новых решениях
  • Options: презентация возможностей для реализации концепции мобильного предприятия
  • Practice: консолидация знаний и опыта CIO ведущих предприятий Северо-Западного региона

Современный тренд всеобщей мобилизации заставляет корпорациипреобразовывать бизнес и ИТ-инфраструктуру, внедряя новые технологии и решения. Реализация мобильной стратегии бизнеса позволяет компании добиться максимальных результатов в аналитике, интеграции, экономической эффективности и безопасности, но требует не только знаний в области новых технологий, но и комплексного подхода в области целеполагания и учета рисков.

TOPMobile 2020 приглашает руководителей и специалистов ИТ-подразделений, поставщиков оборудования и сервисов, а также экспертов отрасли и профессиональные медиа для открытого диалога об эффективных подходах к формированию и реализации стратегии корпоративной мобильности.

Ключевые темы Конференции:

  • Что препятствует корпоративной мобильности в России?
  • Во что должен инвестировать CIO сегодня?
  • Облачная модель как источник трансформации бизнеса
  • Практика внедрения MDM в России
  • Эволюция мобильных приложений для бизнеса
  • Решения для эффективных коммуникаций мобильных сотрудников
  • Технологии хранения данных при построении облачных решений: требования CIO
  • Стандартизация управления различными облачными ресурсами и мобильными устройствами в корпоративной ИТ-инфраструктуре
    • Корпоративные социальные сети: вклад CIO и выгоды от проекта
    • Гигиена социальных сетей и информационная безопасности предприятия

Специальные блоки конференции включают:

  • Кейс-секция: Мобильное предприятие сегодня – опыт лучших
  • Особое мнение: Новый образ мобильного руководителя
  • Ноу-Хау-блок: Реализация концепции смартстаффинга и использование платформы Skills Cloud в России
  • Ток-шоу: Экономить Нельзя Инвестировать — уроки орфографии для CIO

Участников ожидает расширенная выставка-фестиваль мобильных решений, подарки и призы от партнеров, уникальные возможности для налаживания деловых связей в неформальной обстановке.

Руководитель COMNEWS Conferences
Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

По вопросам делегатского участия, пожалуйста, обращайтесь к Татьяне Сурковой, руководителю отдела по работе с клиентами COMNEWS:Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. » title=»»> Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Инвестиции в IT- капиталовложения в будущее

Сегодня для большинства руководителей предприятий вопрос о том, использовать ИТ в бизнесе или нет, не стоит. И действительно, практически в любой, даже самой небольшой компании ИТ присутствуют в той или иной степени. Другое дело, что в одних случаях ИТ являются мощным инструментом для повышения эффективности бизнеса, достижения конкурентных преимуществ, снижения различных издержек и т. п., в других — функции ИТ сводятся лишь к технической поддержке работы отдельных подразделений, практически никоим образом не влияя на бизнес предприятия в целом.

Как же объяснить столь существенное различие в подходах к использованию ИТ в бизнесе? Конечно, можно говорить о том, что существуют определенные виды бизнеса, в которых применению ИТ изначально отводится важная роль. Это и банковский сектор, и телекоммуникационный, и ряд других, о которых можно сказать, что они “завязаны” на ИТ и без их использования бизнес, как таковой, существовать не может. Вместе с тем, какие-то другие виды бизнеса могут вполне обходиться и минимальным набором компонент ИТ, не неся при этом существенных потерь общей эффективности работы предприятия. Но все же описанные выше ситуации являются, скорее, пограничными точками рынка автоматизации, а существующий огромный пласт предприятий на всей “горизонтали” российской экономики пребывает в состоянии “золотой середины” — ИТ на этих предприятиях могут играть роль серьезного катализатора для повышения эффективности бизнеса, а могут оставаться так называемыми “help desk” и, в лучшем случае, являться вспомогательной сервисной службой для других департаментов предприятия. И пока для большинства российских компаний, к сожалению, характерен именно второй вариант, хотя, безусловно, число предприятий, где ИТ влияют на бизнес в целом, где служба ИТ участвует в определении общей бизнес-стратегии, где ИТ входят в большинство бизнес-процессов, растет, и эта тенденция не только четко просматривается, но и, естественно, радует. Что же все-таки мешает российским предприятиям использовать ИТ в должной степени? Ведь на самом деле руководители действительно понимают (при этом понимают гораздо лучше, чем это может показаться на первый взгляд), что надо ИТ переводить из разряда “help desk” в разряд дополнительного инструмента, причем инструмента мощного и эффективного, способного принести предприятию множество как прямых, так и косвенных преимуществ. Однако между пониманием того, что надо сделать, и “деланьем” этого лежит определенная дистанция, которая зачастую не позволяет выполнять то, что, казалось бы, имеет в данный момент прямой смысл. Причем это касается не только предмета нашего разговора, а вообще множества различных ситуаций, связанных с принятием решения в условиях неоднозначного выбора. Если вспомнить поступки каждого из нас, то на вопрос: “Всегда ли вы поступали так, как следовало бы поступить?” — ответ будет, скорее, отрицательным. Это объясняется тем, что при принятии решения, помимо прямой целесообразности, существует ряд дополнительных факторов (эмоциональных, психологических, материальных и т. п.), которые делают в данный момент времени принятие, казалось бы, однозначно правильного решения невозможным. В нашем случае одним из главенствующих факторов, препятствующих повсеместному внедрению ИТ, является то, что ИТ — товар инвестиционный.

РЕКОМЕНДАЦИИ CIO

Для привлечения инвестиций в департамент информационных технологий (а собственно, равно как и в любой другой) нужны веские основания и соответствующие обоснования. Причем если инвестиции связаны с развитием инфраструктуры, крупными вложениями в серверы, массовыми закупками компьютеров, то есть с тем, что не приносит реальной, “видимой” отдачи, CIO, как правило, сталкивается с “близорукостью руководства” и явным нежеланием выделять средства на ИТ. Для того чтобы сдвинуть данную ситуацию с мертвой точки, есть варианты:

  • планирование сценариев. Имеет смысл создать комиссию из высших руководителей предприятия, которая должна рассмотреть вопрос финансирования ИТ-департамента сточки зрения различных “сценариев” развития событий. Планирование сценариев предусматривает несколько вариантов хода событий в случае, если инвестиции будут — или не будут — осуществлены. При этом ответственным лицам компании предлагается оценить вероятность каждого из сценариев и принять соответствующее решение;
  • теория реального выбора. Эта теория, как и планирование сценариев, относится к числу методов, позволяющих оценить эффективность инвестиций. Оба метода активно исследуются; обоим посвящено множество научных статей. Одно из простейших определений теории реального выбора выглядит так: чтобы увидеть следующую карту, надо сделать ставку; если карты вам не нравятся — сдавайтесь. Теория реального выбора помогает побороть характерную для ИТ-проектов тенденцию к выходу за рамки запланированных затрат. В ней технологические инвестиции рассматриваются как варианты выбора. Когда возникает возможность для капиталовложений, руководство компании может потратить небольшие суммы на несколько разных вариантов и посмотреть, как они будут развиваться. Когда выяснится, какая из инвестиций имеет больше шансов оказаться успешной, финансовую поддержку можно переместить или увеличить.

И как любой инвестиционный товар, он неизбежно вынужден конкурировать с другими направлениями деятельности предприятия за инвестиционные ресурсы, которые, в свою очередь, как правило, весьма ограничены. И действительно, если перед руководителем предприятия встает вопрос о том, куда инвестировать средства — в ИТ или, к примеру, в модернизацию технологии основного производства, связанную с приобретением новой производственной линии, ответ будет во многих случаях очевидным и явно не в пользу ИТ. Причем нередки ситуации, при которых внедрение ИТ принесет в будущем гораздо большую отдачу, чем даже новая производственная линия, но выбор, как правило, все равно делается в пользу последней. На резонный вопрос “почему?” большинство руководителей ответят, что отдача от инвестиций в производственную линию довольно легко просчитывается, можно с достаточно высокой степенью вероятности определить срок окупаемости, дополнительный доход и т. п., а что касается ИТ, то оценка эффективности инвестиции весьма проблематична, большинство стандартов недолговечно, а новые версии информационных продуктов появляются столь часто, что за ними невозможно даже уследить, не то что обновлять старые.

Все же попробуем разобраться, что реально дают предприятию инвестиции в ИТ, как можно оценить эффективность от их вложения, насколько велики риски инвестиций в ИТ и, что немаловажно, какова во всем этом роль CIO — руководителя информационной службы предприятия?

КАК ИЗМЕРИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?

Говоря об инвестициях в ИТ, необходимо четко понимать, каким образом можно их оценить — иными словами, как просчитать отдачу от внедрения ИТ. Одним из наиболее распространенных количественных показателей эффективности инвестиций в информационные технологии является коэффициент возврата инвестиций -ROI (Return of Investments). Однако, несмотря на его “известность”, достоверных методов расчета ROI не существует, а попытки определить его путем анализа показателей деятельности предприятия, изменившихся вследствие внедрения ИТ, привели к появлению нового направления — анализа совокупной стоимости владения — ТОО (Total Cost Ownership) (см. “CIO”, 2002, № 3, с. 80). Трудность количественной оценки эффективности инвестиций во многом определяется тем, что некоторые показатели, которые можно назвать косвенными выгодами, например, улучшение качества менеджмента, улучшение качества обслуживания клиентов, большая прозрачность и привлекательность для инвесторов — список косвенных выгод довольно большой — вообще невозможно подсчитать. С этим согласно большинство экспертов, и все они подтверждают необходимость использования дополнительных показателей в каждом конкретном случае. Так, по мнению Армена Кочарова, “ROI — реальный помощник в части учета сокращения издержек. Недостатками же данного подхода можно считать субъективность или невозможность оценить некоторые параметры (к примеру, как оценить рост качества управления, к каким прибылям приведет ускорение принятия решения на 17%?) и то, что оценка делается на основании текущей ситуации на рынке, в то время как мы живем в условиях быстроменяющегося рынка, выхода на рынок новых игроков, выхода новых законов и т. д. К тому же, есть факторы, приводящие к изменению самого бизнеса. Предположим, что в результате анализа отчетности, полученной из внедренной ERP-системы, менеджер примет решение провести через 2 года диверсификацию бизнеса, после чего прибыль компании увеличится в 4 раза. Считать ли это возвратом инвестиций? Наверное, в каком-то роде да, но по показателю ROI это учесть невозможно. Поэтому ROI применим для достаточно простых и быстрых проектов. Для проектов более сложных и затрагивающих существенную часть бизнеса более применим метод Реальных Опционов (Real Options), суть которого состоит в анализе того, что компания получит в результате внедрения или чего она лишится, если откажется от внедрения, не в денежном формате, а в формате бизнес-возможностей”. Кстати, если говорить о косвенных выгодах, то отдача от них может в разы превышать прямые выгоды. Другое дело, что они практически не поддаются измерению. В дополнение к перечисленным выше косвенным выгодам от инвестиций в ИТ можно отнести следующие:

  • достижения конкурентных преимуществ;
  • улучшение взаимодействия с клиентами;
  • введение инноваций;
  • издержки в случае “неинвестирования” в ИТ;
  • поддержка общей бизнес-стратегии предприятия;
  • повышение производительности труда.

Одним словом, инвестиции в ИТ дают выгоды не только бизнесу предприятия, но и всей сопутствующей инфраструктуре. Об этом говорит Юрий Попов, ведущий консультант компании “АйТи”: “При расчете эффективности инвестиций в ИТ необходимо учитывать, что есть бизнес-процессы, деятельность которых оценивается на основе определенных ключевых показателей выполнения, связанных со стратегией развития компании (например, KPI). Есть информационные системы, направленные на обеспечение бизнес-процессов, иными словами, на удовлетворение потребностей клиентов организации. И есть системы управления ИТ-инфраструктурой, деятельность которых направлена на обеспечение поддержки работы информационных бизнес-систем, то есть на обеспечение оптимальной стоимости ведения бизнеса. Поэтому при анализе эффективности инвестиций в ИТ предприятия целесообразно уметь рассчитывать экономическую выгоду как для бизнеса, так и для инфраструктуры. Экономическая выгода для бизнеса — это либо рост прибыли, либо уменьшение потерь, которые достигаются путем запланированных изменений на основе ИТ текущей производственной среды при ее преобразовании в целевую среду. Измеряется экономическая выгода в достигнутом росте производительности, в организационной эффективности, в полученном доходе/прибыли, а также в сокращении стоимости производственных процессов, проводимых проектов или преобразований.

Оценить такой эффект достаточно сложно. Например, вам сообщают, что покупка некой ИТ-системы за 100 руб. позволит сократить выполнение конкретной операции конкретного работника (например, менеджера по продажам) на 4 часа в неделю. Но при этом говорить об эффективности достаточно рано, так как зарплата сотрудника — величина постоянная, и ее платить все равно придется. Никто не даст гарантии, что эти 4 часа не будут потрачены на игру в шахматы. Предположим, что это время будет использоваться разумно, и менеджер будет больше времени продавать. Но гарантировать результат никто не сможет, так как, например, лучшие клиенты уже выбраны, а новых на рынке нет. Но все равно, допустим, вас убедили, что за счет повышения активности менеджера доход увеличится на 200 руб., причем станет ясно, что активность будет повышена именно за счет покупки ИТ системы, а не за счет других мероприятий (например, увеличения зарплаты сотрудника). Но в подобной ситуации существует ошибка принять доход за прибыль. Поддержка новой возможности также стоит денег, и, к тому же, имеются связанные затраты, например, обучение, закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на техническую поддержку и финансово-административные расходы, подсчитать которые достаточно сложно. Допустим, вы все же подсчитали дополнительные расходы, и по вашим расчетам получается, что прибыли нет. При этом вы можете сказать, что нет и убытков, но появляются дополнительные возможности для производственного процесса. На что можно заметить, что появление нового процесса также влияет и на другие, и не факт, что в положительную сторону. Или, наоборот, сейчас улучшения не будет, но в стратегической перспективе возможен дополнительный эффект, о котором вы и не подозреваете. И так далее, и тому подобное.

Из вышесказанного становится понятно, что эффективность ИТ для бизнеса -величина достаточно субъективная и требует подробных пояснений, при каких условиях будут получены планируемые результаты. Когда специалисты проводят подобного вида работы на основе общепринятых подходов, представляет интерес не столько описание самого расчета, сколько многостраничное описание этих условий, при которых этот расчет будет правильным. При их анализе, вполне возможно, у вас появится сомнение, что реальные жизненные условия будут соответствовать предлагаемому сценарию, что поставит под сомнение итоговый результат по целесообразности закупки информационной системы. Эффективность ИТ для инфраструктуры может измеряться техническими показателями, например, временем наработки на отказ и т. п., и экономическими, например, затратами на HW/SW, операциями на поддержку, финансово-административными расходами, затратами на ИТ-операции конечных пользователей. Представляется целесообразным остановиться на оценке экономических показателей, которые понятны с финансовой точки зрения”. Резюме для данного вопроса может быть следующим: можно оценивать отдачу от инвестиций в ИТ по материальному результату, но при этом не следует забывать, что “нематериальная” часть требует серьезного и внимательного изучения.

Зачем инвестировать в ИТ?

Прежде чем говорить о необходимости инвестиций в ИТ, нужно понять, что же реально эти инвестиции могут дать бизнесу предприятия. Компания Gartner при анализе современных тенденций развития информационных технологий делает вывод о необходимости основательного переосмысления работы ИТ-служб, их финансирования, взаимоотношений с другими департаментами, степени вовлеченности в бизнес и рассматривает следующие компоненты вклада ИТ в бизнес предприятия:

  • продуктивность, т. е. возможность предоставления большего объема услуг за меньшие деньги;
  • эффективность, т. е. прямой вклад ИТ в оптимизацию бизнес-процессов путем улучшения информационных потоков, сокращения периода выхода на рынок и упрощения обработки транзакций;
  • инновации, т. е. помощь предприятию в увеличении доли рынка путем дифференциации его продуктов и услуг.

По мнению Николая Ермошкина, менеджера группы Интернет-бизнес-решении компании Cisco, “первое и основное, что дают инвестиции в ИТ — рост производительности труда и рост производительности капитала. Однако чтобы этого добиться, необходимо не только инвестировать средства в ИТ, но и трансформировать многие бизнес-процессы, ориентируясь на информационные решения как на инструмент, способный воздействовать на производительность предприятия. Этот тезис наглядно подтверждает пример вековой давности. Суть его в следующем. Если сегодня посмотреть, какие, в макроэкономическом плане, тренды отражают ИТ, то можно найти интересную аналогию с изобретением и использованием электричества. После изобретения электромотора первые 20 лет никаких существенных изменений в плане повышения производительности труда не происходило, хотя, на первый взгляд, столь революционное изобретение должно было в корне изменить ситуацию и заставить всех использовать электромоторы в бизнесах, как минимум, связанных с производством различных продуктов. А объяснялось все достаточно просто — в то время предприятия в основном использовали в качестве энергии воду (водяные мельницы) или уголь, и внедрение электромоторов при существующих технологиях производства не давало существенного увеличения производительности труда. Когда же после Первой мировой войны начался экономический подъем и развернулось строительство новых заводов по уже новым технологиям, выяснилось, что электромотор имеет действительно революционное воздействие на производительность труда. Нечто похожее сегодня наблюдается с ИТ. Если их накладывать на традиционные, имеющиеся бизнес-процессы, то эффект получается такой же, как при добавлении электромотора к водяной мельнице. Поэтому наряду с внедрением ИТ для достижения наибольшего результата необходимо переориентировать бизнес-процессы таким образом, чтобы эффективность работы предприятия возросла максимально. Кстати, на примере нашей компании могу сказать, что дополнительная кумулятивная производительность труда на одного сотрудника составляет около 50 тыс. долл. в год. И если смотреть на это макроэкономически, то видно, что от роста производительности труда выигрывает не только само предприятие, но и его клиенты, что тоже очень важно, если учитывать все возрастающую конкуренцию практически в любом секторе бизнеса.

И, естественно, следует отметить, что в наибольшем выигрыше оказываются те, кто приходит к этому первыми — последние же вынуждены лишь догонять”.

Интересный комментарий относительно инвестирования средств в информационные технологии дает Армен Комаров, финансовый директор компании Columbus IT Partner: “В свое время Льюис Кэрролл словами Алисы в Зазеркалье очень точно выразил суть развития: „Даже чтобы стоять на месте, нужно очень быстро бежать вперед, иначе отстанешь». Эта фраза очень точно подходит к любому инвестиционному проекту и, в особенности, к инвестиционным проектам в наиболее динамичной области — ИТ.

Однако под словосочетание „инвестиции в ИТ» можно подвести любые затраты ИТ-департамента, и здесь следует разделять:

  • расходы на ИТ — закупку компьютеров, лицензий на Windows, поддержание сетей и т. д. — то есть расходы на поддержание текущей инфраструктуры, без которой вообще невозможно функционирование;
  • инвестиционные проекты компании, связанные с автоматизацией оперативных процессов (в т.ч. процессов управления) в ее бизнес-структуре, тормозящих дальнейшее развитие;
  • инвестиции в проекты, позволяющие по окончании повысить эффективность компании, качество и ассортимент услуг.

Из реальных примеров приведу высказывания наших клиентов о том, что им дали подобные инвестиции:

После внедрения в ТД „Перекресток» почти в два раза было сокращено время сбора и отгрузки заказов, снижены суммы „перезаказа» и „недозаказа» на 50% и снижен общий товарный запас на 20%. Заместитель генерального директора компании ТД „Перекресток» Анна Соломатина считает, что главным достижением проекта было то, что удалось навести порядок в бэк-офисе”.

Кроме того, сегодня многие вещи в области ИТ становятся обязательными для предприятий, достигших определенного уровня и имеющих акции, котирующиеся на международных биржах. И, как правило, предприятия подобного уровня стремятся привлечь в число своих сотрудников талантливых и грамотных специалистов, имеющих реальную карьерную альтернативу. Инвестиции в ИТ и, как следствие, наличие современных информационных продуктов дают реальные конкурентные преимущества и в борьбе за квалифицированные кадры и ресурсы.

А Николай Ермошкин добавляет, что “как это ни парадоксально, но инвестируя средства в ИТ, предприятие тем самым способствует повышению собственной инвестиционнои привлекательности. Это, кстати, объясняется одной из финансовых теорем, по которой стоимость предприятия, акции которого котируются на бирже, определяется как сумма ее будущей прибыли, дисконтированная на стоимость капитала, которая включает в себя и риски предприятия. А использование ИТ эти риски снижает за счет того, что предприятие становится более прозрачным и открытым. Также следует назвать еще одну причину, по которой следует инвестировать средства в ИТ. С одной стороны, она может показаться не совсем убедительной, с другой -напротив, может явиться дополнительным аргументом. Речь идет о том, что все ведущие компании в мире, причем как собственно ИТ-компании, так и предприятия других секторов экономики инвестируют в развитие информационных технологий немалые средства и получают от этого весьма существенную отдачу. Так вот, если компании — лидеры мирового бизнеса сделали это, значит, есть серьезный повод задуматься о том, что инвестиции в ИТ — правильный и необходимый выбор”.

ГДЕ БРАТЬ СРЕДСТВА?

Извечный вопрос “Где взять деньги на внедрение ИТ?” сегодня становится чуть менее актуальным — появляются все новые возможности финансирования проектов, в том числе и ИТ-проек-тов. И, хотя еще далеко не все гладко и можно долго говорить про то, что в России пока не сформирован рынок подобных финансовых услуг, что у нас недостаточно проработанное законодательство, что у нас пока есть много спекулятивных и более высокодоходных каналов инвестиций и т. д. и т. п., уже реально, что этот рынок развивается, и есть уверенность, что со временем он примет цивилизованный вид.

Тем не менее, основными источниками финансирования должны быть все-таки собственные средства предприятий, средства на развитие бизнеса, так называемые инвестиционные средства.

Как считает Николай Ермошкин, менеджер группы интернет-бизнес-решений компании Cisco, “предприятие должно иметь собственную инвестиционную политику и формировать средства для инвестирования в те или иные проекты, способствующие развитию бизнеса. Кроме того, можно привлекать средства акционеров, пользоваться кредитными средствами, но здесь четких рекомендаций быть не может. В данном случае выбор источника финансирования, скорее, относится к компетенции финансовых служб предприятия — им должно быть виднее, какая форма капитала на данный момент наиболее выгодна. Однако независимо от формы капитала инвестиционная политика в ИТ должна рассматриваться как часть общей инвестиционной политики предприятия.

Если говорить о банковских кредитах, то в принципе, поставщик информационного решения может способствовать получению кредита предприятием, взяв, например, на себя часть рисков за неудачное внедрение. Рассматривая другие способы финансирования, следует отметить, что в последнее время все активнее развивается лизинг оборудования, в том числе и высокотехнологичного.

Кроме того, одним из возможных способов финансирования является аутсорсинг, например, у сервис-провайдера (ASP). Однако следует заметить, что при системе финансирования, когда для каждого информационного решения выбираются различные способы финансирования, трудно строить общую ИТ-стратегию предприятия. Трудно, в первую очередь, потому, что множество разных финансовых обязательств усложняет управление ими и делает предприятие менее „прозрачным» и, следовательно, менее инвестиционно-привлекательным. Возможно, что наиболее оптимальным решением в случае отсутствия собственных средств явится выпуск акций или облигаций для размещения на внутреннем или внешнем рынках, и затем средства, полученные от размещения ценных бумаг, целенаправленно использовать в соответствии с ИТ-стратегией предприятия. Одним словом, проблема финансирования ИТ-проектов решается сегодня все легче и легче”.

Подводя итог всему сказанному по данному вопросу, хотелось бы отметить, что инвестиции в ИТ способствуют повышению общего уровня корпоративной культуры и менеджмента, а это, в свою очередь, необычайно благотворно отражается на общей эффективности всей деятельности предприятия.

Риски

При оценке любых инвестиций нужно помнить о возможных рисках, связанных с частичной или полной потерей инвестируемых средств.

В равной степени оценки рисков должны проводиться и для инвестиций в ИТ. Итак, что можно сказать о рисках при внедрении ИТ. По мнению Николая Ермошкина, “риски, безусловно, есть. Основной из них — потерять деньги. Но, как показывает практика, мало кто разорился из-за инвестиций в ИТ. Гораздо важнее может быть риск неинвестиций. Это и потеря конкурентных преимуществ, и дополнительные издержки, связанные с неоптимальной организацией бизнес-процессов, и многое другое. Особенно это касается тех видов бизнеса, где без использования ИТ в должной мере бизнес начинает серьезно страдать (банковский сектор, телекоммуникации, дистрибуция). Существует риск инвестиций не в ту область ИТ. Например, предприятию надо автоматизировать процесс управления цепочками поставок — внедрить модуль SCM, а средства инвестируются в e-marketplace.

Но рисков подобного рода можно легко избежать, если тщательно проанализировать потребности предприятия в информационных решениях и верно расставить приоритеты”.

Вообще, риски инвестиций в ИТ можно разделить на две группы:

  • технологические риски -имеется в виду способность интегрируемого решения “корректно накладываться” на имеющуюся инфраструктуру и информационные потоки. Говоря о минимизации технологических рисков, следует инвестиции делать более “короткими”, а проекты дробить на несколько взаимозаменяемых составляющих. Это поможет избежать неприятных последствий при ошибочном инвестировании на одном из этапов;
  • финансовые риски — имеется в виду ухудшение бизнес-показателей в результате неправильно выбранной ИТ-стратегии или в результате некачественного внедрения.

Что касается ответственности за риски инвестиций в ИТ, то большинство экспертов считают, что руководитель департамента ИТ — CIO — не должен нести единоличную ответственность за неудачные внедрения.

Так, Николай Ермошкин считает, что “для того чтобы информационное решение работало как надо, необходимо участие во внедрении людей бизнеса, т. е. специалистов тех департаментов, чью работу данный информационный продукт будет затрагивать. CIO должен гарантировать правильный выбор решения после того, как были определены область внедрения, стратегия внедрения и все мероприятия по внедрению, которое должно привести к достижению бизнес-эффекта”.

А Армен Кочаров рассматривает проблему ответственности за риски от внедрения не внутри предприятия, а на уровне “заказчик-поставщик”. По его мнению, “за риски в ИТ-проекте отвечают в равной степени и заказчик, и консультант, при этом консультант своей репутацией, а заказчик — выбором консультанта с наибольшим опытом и наилучшей репутацией. Чтобы не отвечать за риски -ими нужно уметь управлять. То есть понять, какие факторы могут негативно повлиять на ход и результат проекта, выделить наиболее вероятные и важные риски и спланировать мероприятия по их нейтрализации. Если проект не достиг своих целей, в большинстве случаев оказываются одинаково виноваты и заказчик, и поставщик решения. Это своего рода обратная сторона партнерства на проекте. Консультант не имеет права оправдывать свои ошибки некомпетентностью заказчика — он здесь как раз для того, чтобы объяснить клиенту все в понятных для него терминах. С другой стороны, если клиент ждет от проекта ситуации, похожей на обычную покупку в супермаркете: заплатил деньги -получил товар, и не готов инвестировать еще людские и временные ресурсы, то шансы на успех проекта резко падают”.

Нетривиальный комментарий дает Юрий Попов, ведущий консультант компании “АйТи”: “Кто должен отвечать за риски инвестиций в информационные технологии на предприятии? А кто вообще несет ответственность за покупку товара, продавец или покупатель? Кто как договорится. .Если ИТ-служба в лице CIO продает ИТ-услуги предприятию, то она продает их на каких-то условиях. Поэтому и ответственность должна быть распределена в соответствии с этими условиями. Формирование условий, которые могут рассматриваться в соглашениях SLA (Service Level Agreements), также является достаточно сложной задачей, требующей отдельного разговора”.

Если же все-таки говорить об ответственности за инвестиционные риски внутри предприятия, то следует заметить, что руководитель департамента ИТ должен входить в Совет Директоров, и решения в области ИТ должны коррелироваться с общей бизнес-стратегией предприятия. Следовательно, и отвечать за возможные неудачи должен не один CIO, а все руководство предприятия.

Рейтинг бинарных брокеров, выдающих бонусы за регистрацию:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов с контролем честности!
    Идеальное место для новичков — дают бесплатное обучение и демо-счет!
    Получить вкусный бонус за регистрацию:

Добавить комментарий